سوپرمارکت آنلاین بدون تخفیف و ارسال رایگان چقدر سفارش دارد؟ | یادداشت مدیر XNET سوپرمارکت

وقتی کاربر برای خرید یک پاکت شیر و چند عدد چیپس و پفک باید بداند «جت» چیست، «فرش» کجاست و «سوپرمارکت» چه فرقی با آن‌ها دارد، طبیعی است که سردرگم شود و مسئولیت حل این سردرگمی هم بر عهده ماست. مشتری یک نیاز ساده داشت و ما در مسیر رشد خود، ناخواسته با چند راهکار پیچیده به آن پاسخ داده بودیم؛ رویکردی که نیاز به بازنگری جدی داشت. به همین دلیل در XNET تصمیم گرفتیم این پیچیدگی را از دوش مشتری برداریم و چند نام و چند مسیر را در یک نام جمع کنیم: «سوپرمارکت XNET». اما همین یکپارچه‌سازی ما را به سوال بزرگ‌تری هم برای آینده صنعت fmcg رساند: اگر تخفیف و ارسال رایگان را از معادله حذف کنیم، از خرید آنلاین سوپرمارکتی چه می‌ماند؟

با رشد سرویس‌ها، پاسخ ما به این نیاز به‌مرور از آنچه باید، پیچیده‌تر شده بود. نیاز مشتری روشن بود: خرید اقلام روزمره سوپرمارکتی. اما تجربه خرید به سه مسیر مجزا تقسیم شده بود: بخشی از کالاهای سوپرمارکتی در خود XNET خریدنی بود، بخشی دیگر روی «فرش» و با ارسال زمان‌بندی‌شده می‌رسید و بخشی دیگر روی «جت» با وعده ۴۵ دقیقه‌ای. هر مسیر تنوع کالا، مدل ارسال و تجربه خودش را داشت.

نتیجه این بود که انتخاب برای کاربر همیشه ساده نبود. حتی نام «جت» در ذهن بسیاری از مردم با «سوپرمارکت» گره نخورده بود و گاهی با ارسال فوری عمومی XNET اشتباه گرفته می‌شد. برای برند هم این چندگانگی چالش‌برانگیز بود، چون باید برای هر نام جداگانه وقت و بودجه می‌گذاشتیم و فرایند جذب کاربر را از نو راه می‌انداختیم.

پاسخ ما یک چرخش برندینگی بود: یک برند مادر، یک سوپرمارکت. نام‌های «جت» و «فرش» را کنار گذاشتیم و هر دو مسیر را زیر یک چتر آوردیم: یک هویت شفاف و واحد «سوپرمارکت XNET». سفارش‌های زمان‌بندی‌شده، یعنی همان ریتیل XNET، «هایپر» نام گرفت و سفارش‌های فوری «سوپرهای محل».

منطقش ساده و صمیمی است. به سوپرمارکت محله زنگ می‌زنید و می‌گویید دو تا ماست بفرست، همان لحظه می‌فرستد. به همان مغازه زنگ می‌زنید و می‌گویید شب ساعت هشت مهمان دارم، این اقلام را برای ساعت هشت بیاور. فروشگاه همان است؛ فقط وعده تحویل فرق می‌کند. پس دلیلی ندارد که هر بار نام فروشگاه عوض شود.

بازتولد سوپرمارکت XNET، آن هم با نام خود XNET و نه یک برند جانبی («ساب‌برند») یا نام دیگر، واکنشی شتاب‌زده به فضای رقابت نبود، بلکه تصمیمی برآمده از شنیدن صدای کاربر و تحلیل داده‌های رفتاری بود. وقتی برند مادری مثل XNET را با این میزان آگاهی از برند و جایگاه ذهنی در خرید اینترنتی در اختیار داریم، ضرورتی ندارد برای هر زیرمجموعه تازه، برندی مستقل بسازیم. هوشمندانه‌تر آن است که بر سرمایه اعتمادی که در طول سال‌ها میان ما و کاربران شکل گرفته، تکیه کنیم.

اما یکی‌شدن نام به معنای یکی‌شدن مشتری نیست. داده‌ها نشان می‌دهد «هایپرمارکت» و «سوپرهای محل» دو گروه کاربر با رفتار خرید متفاوت دارند: سبد کالا، میانگین ارزش سفارش، دفعات بازگشت، ساعت‌های اوج سفارش و تعداد اقلام هر سبد در این دو مدل فرق می‌کند. ارسال زمان‌بندی‌شده سبد بزرگ‌تر، تنوع بیشتر و کالاهای خارجی و کم‌یاب دارد و مدل فوری، تخفیف بهتر و تحویل در همان لحظه.

بنابراین یکپارچه‌سازی یعنی یک ویترین و یک پیلار با دو مسیر مشخص. کاربر وارد «سوپرمارکت» می‌شود و از همان ابتدا انتخاب می‌کند: «همین حالا می‌خواهم» یا «زمان‌بندی‌شده». اتفاق جالب‌تر این است که این دو مدل حالا به هم کاربر پاس می‌دهند. کسی که عادتش سفارش فوری بود، وقتی خرید بزرگ‌تری در پیش دارد به هایپر سر می‌زند و برعکس. این فرایند هنوز در حال توسعه است و در نهایت هر دو مسیر فرایند کاربری کاملا یکسان و در هوشمند ترین و بهینه‌ترین حالت ممکن خواهند داشت.

نتیجه این تغییر در اعداد هم دیده شد. پس از یکپارچه‌سازی و اجرای کمپین «موجود است»، میانگین سفارش روزانه سوپرمارکت XNET بیش از ۴۰ درصد رشد کرد، جایگاه ذهنی برند تقریباً دو برابر شد و آگاهی از برند حدود ۷۰ درصد بالا رفت. البته با نگاهی واقع‌بینانه، این دستاورد بیش از آنکه یک اتفاق خارق‌العاده باشد، نتیجه طبیعیِ بازگشت به سادگی و هم‌سو شدن با منطق ذهنی کاربر بود.

همین منطق «یک برند، یک تجربه» ما را از فضای آنلاین به خیابان هم کشانده است. سوپرمارکت XNET، همچون خود XNET، آنلاین متولد شد و امروز با ۵ فروشگاه حضوری در تهران نیز در کنار مشتریان است. تا پایان سال، تعداد این فروشگاه‌ها در تهران به ۲۰ می‌رسد و پس از آن، گسترش حضور در سراسر کشور را در برنامه داریم. دلیل اول، برند و حضور نام XNET در میان ریتیلرهای FMCG است: هر فروشگاه عملاً یک بیلبورد زنده است و به مردم نشان می‌دهد XNET سوپرمارکت هم دارد. دوم، ساختار سود و زیان فروشگاه حضوری از مدل مارکت‌پلیس بهینه‌تر است. سوم، به فروش ریتیل کمک می‌کند و چهارم، درآمد تبلیغاتی ایجاد می‌کند.

در نهایت، می‌خواهیم میان خرید آنلاین از XNET و خرید از سوپرمارکت‌های فیزیکی آن، تجربه‌ای یکپارچه، روان و مدرن بسازیم؛ تجربه‌ای که حس آشنای سوپرمارکت‌های سنتی را هم توامان در خود دارد.

اما همه این قدم‌ها ما را به بزرگ‌ترین تأمل و پرسشِ این صنعت می‌رساند. شاید بد نباشد کمی با خودمان روراست باشیم؛ گاهی اعداد بزرگِ رشد، ما را دچار نوعی خطای دید می‌کنند. رشد سفارش‌های فوری و در لحظه [RS1] FMCG چشمگیر بوده و پیش‌بینی ۵۰۰ هزار سفارش در لحظه و فوری پیش از پایان سال، تقریباً محقق خواهد[RS2] شد. این روز ها [RS3] کل سفارش‌های روزانه FMCG در بازار آنلاین، بیش از ۴۰۰ هزار است و این رقم بیشتر از ۳ تا ۵ درصد فروش FMCG کشور نیست. یعنی بیش از ۹۵ درصد بازار هنوز به شیوه سنتی خرید می‌کند.

بیایید تاکسی‌های اینترنتی را مقایسه کنید. XNET و XNET در هفت‌هشت سال، بخش عمده بازار آژانس‌ها و خطی‌ها را به خود اختصاص دادند و چسبندگی‌ای ساختند که کاربرِ اصلی‌شان دیگر کمتر سراغ مدل‌های سنتی می‌رود. در سوپرمارکت چنین اتفاقی هنوز نیفتاده است. مشتری هنوز لذت خرید حضوری را رها نمی‌کند، چون ما بازیگران این صنعت، هنوز به اندازه کافی بهانه و ارزش افزوده‌ای فراتر از تخفیف و ارسال رایگان برای او خلق نکرده‌ایم.

خرید سوپرمارکتی هم، مثل خرید پوشاک، برای بسیاری از مردم فقط رفع یک نیاز نیست؛ نوعی سرگرمی و عادت است. قدم‌زدن میان قفسه‌ها، دیدن کالای تازه، لمس‌کردن و انتخاب، بخشی از همین لذت است. ما فقط زمانی می‌توانیم این پارادایم را تغییر دهیم که برای خرید آنلاین لذتی بسازیم که اگر بیشتر از لذت خرید سنتی یا ویترین‌گردی نیست، کمتر هم نباشد؛ یعنی کاربر نه به خاطر تخفیف یا ارسال رایگان، که امروز تقریباً هر پلتفرمی پیشنهادش را می‌دهد، بلکه از روی عادت و علاقه و به‌شکل ارگانیک آنلاین سفارش بدهد. آن وقت است که می‌توانیم بگوییم رفتار مصرف‌کننده را تغییر داده‌ایم.

پس سؤال کلیدی و البته چالش‌برانگیز این است: اگر همه پلتفرم‌ها تخفیف و ارسال رایگان را بردارند، چه کسری از سفارش‌های آنلاین می‌ماند؟ شاید تا نیمه اول ۱۴۰۶ با تزریق پرهزینه بودجه‌های تشویقی بتوان سهم آنلاین را حتی به کمی بیش از ۵ درصد رساند. اما با چه هزینه‌ای و با چه تعداد کاربر وفادار؟ و اگر روزی تنظیم‌گر هم سقف تخفیف مازاد بر عرف تعیین کند، آن هم در شرایطی که تأمین کالا ساده نیست، تکلیف پایداری این مدل چه خواهد شد؟

اگر به دنبال یک موتور رشد پایدار باشیم، به نظرم باید جای دیگری را هم نگاه کنیم: هم‌افزایی سرویس‌های یک سوپراپ. سوپرمارکتی که در کنار سرویس‌های دیگرِ یک اکوسیستم قرار می‌گیرد، می‌تواند کاربرانش را به سرویس‌های دیگر ببرد و از آن‌ها هم کاربر بگیرد. رضایت و اعتمادی که مشتری در یکی از سرویس‌های سوپراپ به دست می‌آورد، او را به خرید از سرویس‌های دیگرِ همان پلتفرم ترغیب می‌کند و همین می‌تواند یکی از پایه‌های یک چرخه‌ی رشد پایدار باشد. این جریان طبیعی کاربر، برخلاف تخفیف، با کاهش بودجه‌های پروموشن قطع نمی‌شود.

و در نهایت، کل تجربه و فرایند خریدی است که هر یک از بازیگران آنلاین می‌توانند برای مشتری بسازند؛ همان کیفیت سرویس، از لحظه تصمیم به خرید تا پایان فرایند تحویل. جست‌وجوی راحت، پیشنهادهای به‌جا، سبدی که کامل و سالم می‌رسد، کالای تازه، پیک خوش‌برخورد و تحویل در همان زمانی که قولش را داده‌ایم. این‌ها اجزای جدا از هم نیستند؛ مجموعشان است که تعیین می‌کند مشتری دفعه بعد از سر عادت برمی‌گردد یا فقط به‌خاطر کد تخفیف.

به نظرم پرسش درست این نیست که بازار آنلاین چقدر رشد می‌کند، بلکه این است که با چه ارزش افزوده، چه رفتارسازی و چه هزینه‌ای. پاسخ به این پرسش اصلاً ساده نیست؛ و صادقانه بگویم، ما هم هنوز به فرمول نهایی آن نرسیده‌ایم و در حال یادگیری و آزمودن راه‌های تازه هستیم.

اما همین مسیرِ پیش‌رو، خودش یک پیام روشن و امیدوارکننده دارد. وقتی تنها چند درصد از این بازار آنلاین شده، یعنی بیش از ۹۵ درصدش هنوز دست‌نخورده است و بازی تازه شروع شده. تصویر آینده هنوز به‌طور کامل شفاف نشده و هیچ‌کس، از جمله ما، نقشه دقیقش را ندارد؛ اما همین حجم کمِ آنلاین‌شدن بازار نوید یک رقابت هوشمندانه، طولانی و پویا را می‌دهد. رقابتی که برنده‌اش نه کسی است که صرفاً بودجه بیشتری صرف تخفیف می‌کند، بلکه کسی است که زودتر عادت بسازد، تجربه بهتری خلق کند و سرویس‌هایش را به هم وصل کند. همین رقابت می‌تواند در آینده‌ای نه‌چندان دور، مسیر بازی و سهم بازیگران این بازار را دگرگون کند.