اتکای کارکنان به هوش مصنوعی برای پشتیبانی فردی؛ رویکردی مخاطره‌آمیز

ما وارد عصر جدیدی از حیات سازمانی شده‌ایم؛ جایی که برای نخستین‌بار در تاریخ، انسان‌ها می‌توانند برای گفتگو و دریافت پشتیبانی در طول روز کاری، به موجودیتی غیر از هم‌نوعان خود روی‌آورند. آن‌ها اکنون قادرند با هوش مصنوعی تعامل داشته باشند. اما کارکنان چگونه از هوش مصنوعی برای مقاصد اجتماعی استفاده می‌کنند؟ این نوع کاربری چه تأثیری بر آن‌ها می‌گذارد؟

جرقه تنهایی

نویسندگان HBR در پژوهش‌های مستمر خود در تلاش بوده‌اند تا به این پرسش‌ها پاسخ دهند و درک کنند که این پویایی جدید، ما را در آینده به چه سمتی هدایت خواهد کرد.

مسئله‌ای که جرقه این مطالعه را زد، «تنهایی» بود؛ مشخصاً، تنهایی عمیقی که بسیاری از کارکنان در سراسر جهان هر روز در محیط کار خود تجربه می‌کنند. این پدیده پیامدهای کسب‌وکاری سنگینی به همراه دارد که از جمله آن‌ها می‌توان به کاهش رضایت شغلی، افت عملکرد و کاهش نرخ ماندگاری نیروها اشاره کرد. نویسندگان این فرض را مطرح کردند که شاید افراد با گفتگو با فرم‌های مولد و عامل‌محور هوش مصنوعی در محیط کار، در حال تسکین این حس تنهایی هستند. هر چه باشد، پیش‌ازاین دیده‌ایم که انسان‌ها چقدر سریع به دوستان، شریکان عاطفی و درمانگران مجازی خود در قالب هوش مصنوعی وابسته می‌شوند.

نویسندگان برای یافتن پاسخ، به مطالعه «کارکنان دانش‌محور» (Knowledge Workers) پرداختند که در منحنی پذیرش هوش مصنوعی نسبتاً جلوتر از بقیه بودند؛ تقریباً همه آن‌ها به‌صورت هفتگی، روزانه یا حتی ساعتی از هوش مصنوعی در مشاغل خود استفاده می‌کردند. پاسخ‌های نظرسنجی و روایت‌های آن‌ها تأیید کرد که اکثر این افراد از هوش مصنوعی برای کارهایی فراتر از انجام صرف وظایف کاری استفاده می‌کنند. آن‌ها برای پشتیبانی فردی، شامل مشاوره شغلی و تأیید و اعتبارسنجی عاطفی (Emotional Validation) به هوش مصنوعی پناه می‌بردند. بااین‌حال، بیش از نیمی از شرکت‌کنندگان در مطالعه، در محیط کار احساس تنهایی می‌کردند. علاوه بر این، یافته‌ها نشان داد که اتکا به هوش مصنوعی برای پشتیبانی اجتماعی ممکن است در آینده فرهنگ سازمانی و انسجام میان همکاران را فرسوده کند.

برای جلوگیری از گسستن تاروپود اجتماعی سازمان‌ها، نویسندگان HBR مدیران را تشویق می‌کنند تا از هوش مصنوعی به پنج روش مشخص استفاده کنند که اولویت و تمرکز اصلی آن‌ها ارتقای پیوند با انسان‌ها باشد، نه وابستگی به فناوری.

نحوه ارتباط افراد با ربات‌ها

این مطالعه با هدف درک چگونگی تعامل کارکنان با همکاران انسانی و هوش مصنوعی و بررسی تأثیر این تجربیات بر رضایت شغلی و رفاه آن‌ها طراحی شد. پژوهشگران ۱,۵۴۵ کارمند دانش‌محور آمریکایی که به طور منظم از هوش مصنوعی در محل کار استفاده می‌کردند را مورد سنجش قرار دادند. توزیع نحوه استفاده این افراد از ابزارهای هوش مصنوعی نیز بدین شرح است

• ۷ درصد به‌صورت ماهانه
• ۳۶ درصد به‌صورت هفتگی
• ۴۸ درصد به‌صورت روزانه
• ۹ درصد به‌صورت ساعتی

اکثر آن‌ها از فرم‌های عمومی هوش مصنوعی مانند مدل‌های زبانی بزرگ (LLM) استفاده می‌کردند و برخی نیز ابزارها یا پلتفرم‌های تخصصی را برای وظایفی چون تحقیق، طراحی گرافیک و استخدام به کار می‌گرفتند. به طور متوسط، شرکت‌کنندگان در نظرسنجی نسبت به کارکنان دانش‌محور در پژوهش‌های مؤسسه گالوپ، تناوب استفاده بالاتری از هوش مصنوعی در مشاغل خود داشتند. بنابراین، این مطالعه چشم‌اندازی از آینده‌ای را ارائه می‌دهد که در آن، بدنه نیروی کار سازمان‌های بیشتری به طور گسترده هوش مصنوعی را پذیرفته‌اند.

در میان شرکت‌کنندگان پژوهش، شواهد محکمی از «انسان‌انگاری هوش مصنوعی» (AI Anthropomorphism) یافت شد؛ به این معنا که آن‌ها با ابزارهای هوش مصنوعی مانند یک انسان رفتار می‌کردند. به‌عنوان‌مثال، ۷۸ درصد از شرکت‌کنندگان هنگام تعامل با این ابزارها از واژه‌های محترمانه مانند «لطفاً» و «ممنونم» استفاده می‌کردند. هنگامی که از آن‌ها خواسته شد استعاره‌ای را انتخاب کنند که نگاه آن‌ها به هوش مصنوعی در محل کار را به بهترین شکل بازگو کند، ۲۸ درصد عبارات انسان‌گونه («دستیار شخصی»، «هم‌تیمی»، «دوست») را به‌جای عناوین فناورانه («ابزار»، «پلتفرم»، «موتور پردازشی») برگزیدند. استفاده مکرر از هوش مصنوعی و به‌کارگیری حالت صوتی (Voice Mode) به‌جای پرامپت‌های متنی، تمایل به شخص‌انگاری (Personify) هوش مصنوعی را شدت می‌بخشید. این یافته‌ها با سایر مطالعات پژوهشی همخوانی دارد که نشان داده‌اند انسان‌ها حتی به مدل‌های پایه هوش مصنوعی نیز به‌سرعت ویژگی‌های انسانی نسبت می‌دهند. نویسندگان پیش‌بینی می‌کنند با نفوذ فرم‌های پیشرفته‌تر و عامل‌محور هوش مصنوعی به درون سازمان‌ها، این روند تداوم یابد.

پژوهشگران در نظرسنجی خود، «پرسش‌نامه کارکردهای رابطه» (Relationship Functions Inventory) را که توسط پژوهشگرانی به نام‌های «امی کالبرت»، «جویس بونو» و «رادوستینا پوروانوا» توسعه یافته است را بومی‌سازی و منطبق کردند. این شاخص می‌سنجد همکاران انسانی تا چه حد چهار نوع «پشتیبانی غیروظیفه‌ای» (Non-task Support) شامل کمک به ارتقای شغلی، پشتیبانی از رشد فردی، دوستی و پشتیبانی عاطفی را فراهم می‌کنند. پژوهشگران سؤالات آن را تغییر دادند تا بررسی کنند آیا افراد برای همان کارکردها به هوش مصنوعی روی می‌آورند یا خیر. پاسخ مثبت بود.

در واقع، پژوهشگران از اینکه چقدر استفاده از هوش مصنوعی برای رفتارهای حمایتی اجتماعی که زمانی تنها از سوی انسان‌ها قابل‌دریافت بود، در میان کارکنان رایج شده است؛ شگفت‌زده شدند. سه‌چهارم (۷۴ درصد) شرکت‌کنندگان گزارش دادند که حداقل برای یکی از این فرم‌های حمایتی در محل کار به هوش مصنوعی متکی هستند. نحوه به‌کارگیری هوش مصنوعی در هر حوزه به شرح زیر بود

• توسعه شغلی (Career Development)۶۴ درصد از شرکت‌کنندگان با گزاره‌هایی مانند «هوش مصنوعی به من کمک می‌کند فرصت‌هایی که باعث پیشرفت شغلی‌ام می‌شوند را شناسایی کنم» موافق بودند. به‌عنوان‌مثال، یک مدیر منابع انسانی گفت پس از آنکه مدیر ارشدش از او حمایت نکرد، از هوش مصنوعی برای بازپس‌گیری حس کنترل بر مسیر شغلی خود استفاده کرده است. فرد دیگری گفت: «هوش مصنوعی فرصت‌هایی را در شرکتم به من نشان داد که پیش‌ازاین هرگز ندیده بودم؛ همین باعث ارتقای شغلی من شد.»
• رشد فردی (Personal Growth)۵۴ درصد با گزاره‌هایی نظیر «هوش مصنوعی به من کمک می‌کند مهارت‌ها و شایستگی‌های زندگی را توسعه دهم؛ مانند تبدیل‌شدن به شنونده‌ای بهتر، صبورتر بودن و حل بهتر مسائل»، موافق بودند. یک مدیر پژوهشی گفت هوش مصنوعی به او در توسعه مهارت‌های نگارش و تحلیل کمک کرده است. یک برنامه‌نویس نرم‌افزار شرح داد چگونه از هوش مصنوعی برای تنظیم لحنی «ملایم‌تر و حرفه‌ای‌تر» جهت به چالش کشیدن تصمیم مدیر خود استفاده کرده است. یک مدیر پروژه نیز به‌سادگی بیان کرد که هوش مصنوعی «باعث می‌شود به مسائل عمیق‌تر فکر کنم و رشد بیشتری داشته باشم.»
• دوستی (Friendship)۵۰ درصد با عباراتی چون «من از تعامل با هوش مصنوعی در محل کار لذت می‌برم» و «هوش مصنوعی مانند یک دوست کاری است» موافقت کردند. یک رئیس دپارتمان فناوری اطلاعات گفت: «این فناوری باعث می‌شود احساس کنم به‌جای تنها کارکردن، در حال گفتگو و فعالیت با یک فرد دیگر هستم.» کارمند دیگری اظهار داشت: «استفاده از هوش مصنوعی این حس را تداعی می‌کند که در حال یک گفتگوی کامل و سرگرم‌کننده با یک دوست یا همکار نزدیک هستم. این کار روحیه من را عوض می‌کند.»
• پشتیبانی عاطفی (Emotional Support)۳۵ درصد با گزاره‌هایی مانند «هوش مصنوعی به من در مقابله با استرس کمک می‌کند» و «هوش مصنوعی نسبت به نیازها و احساسات من همدل است» موافق بودند. یک طراح گرافیک تعریف کرد در محل کار با موقعیتی استرس‌زا مواجه شده و مطمئن نبوده که چگونه باید عمل کند. او تمام ماجرا را برای یک چت‌بات هوش مصنوعی دردِدل کرده و احساس کرده بود که چت‌بات شرایط را درک کرده و ایده‌های سازنده‌ای برای مدیریت آن، از جمله پیش‌نویس یک ایمیل پاسخ احتمالی، به او ارائه داده است.

اگرچه اکثر افراد حداقل برای یک نوع پشتیبانی از هوش مصنوعی استفاده می‌کردند، داده‌ها نشان می‌دهند که گروه‌های خاصی تمایل بیشتری به تکیه بر هوش مصنوعی دارند. به‌عنوان‌مثال، جوانان و مردان گرایش بالاتری به استفاده از هوش مصنوعی برای پشتیبانی اجتماعی داشتند. مدیران (در مقایسه با غیرمدیران)، کارکنان فعال در تیم‌ها (در مقایسه با افرادی که به‌صورت انفرادی کار می‌کنند) و افرادی که در محیط‌های حضوری یا ترکیبی فعالیت دارند (در مقایسه با کارکنان کاملاً دورکار) نیز تمایل بیشتری به کاربری اجتماعی از هوش مصنوعی نشان دادند. نرخ کلی استفاده از هوش مصنوعی و مرحله پذیرش آن در سازمان نیز حائز اهمیت بود؛ به‌طورکلی، سطح بالاتر ادغام هوش مصنوعی در محیط کار با اتکای بیشتر به آن برای پشتیبانی اجتماعی همراه بود. این امر دلالت بر آن دارد که با افزایش نرخ پذیرش، شاهد استفاده گسترده‌تری از هوش مصنوعی برای کارکردهای رابطه‌ای در محیط کار خواهیم بود.

به‌طورکلی، افراد حاضر در مطالعه از کیفیت پشتیبانی اجتماعی دریافت شده از هوش مصنوعی کاملاً راضی بودند. یکی از کارکنان منابع انسانی گفت: «هوش مصنوعی بهترین دوست من در کار است.» یک مدیر عنوان کرد: «هوش مصنوعی با لحنی انسانی و به همان شیوه‌ای که دوست دارم به من پاسخ می‌دهد و باعث می‌شود احساس کنم شنیده می‌شوم و ارزشمند هستم.» باتوجه‌به این سطح از رضایتمندی، اتکای کارکنان به هوش مصنوعی برای پشتیبانی‌های شغلی، فردی و عاطفی با پیچیده‌تر شدن مدل‌ها احتمالاً ادامه یافته و تشدید خواهد شد. در کوتاه‌مدت، این رویکرد ممکن است تسکین معناداری برای کارکنانی باشد که در غیر این صورت احساس انزوا یا عدم حمایت می‌کردند. بااین‌حال، در طول زمان، دقیقاً همان ویژگی‌هایی که هوش مصنوعی را به یک شریک اجتماعی جذاب تبدیل می‌کند، ممکن است هزینه‌های پنهانی را به همراه داشته باشد که پیامدهای بالقوه وخیمی برای کارکنان و سازمان‌های آن‌ها خواهد داشت.

چرا همچنان تنهاییم؟

شرکت‌کنندگان بر اساس «شاخص تنهایی در کار» (Work Loneliness Scale) به سه دسته تقسیم شدند

• تنهایی بالا ۱۶ درصد
• تنهایی متوسط ۳۶ درصد
• تنهایی کم ۴۸ درصد

۵۲ درصد گزارش کردند که در حین کار احساس تنهایی شدید یا متوسط دارند. توجه داشته باشید که اکثر آن‌ها در مشاغل دورافتاده و منزوی کار نمی‌کردند. تقریباً تمام شرکت‌کنندگان (۹۲ درصد) در تیم‌ها عضویت داشتند. به طور متوسط، شرکت‌کنندگان گزارش دادند که ۵۶ درصد از هفته کاری خود را به گفتگو با همکاران به‌صورت هم‌زمان و همگام (به‌عنوان‌مثال در یک جلسه و نه از طریق ایمیل) سپری می‌کنند. علاوه بر این، ۸۳ درصد به‌صورت تمام‌وقت یا حداقل چند روز در هفته از دفتر کار می‌کردند. به بیان دیگر، بسیاری از شرکت‌کنندگان با وجود همکاری حضوری با همکاران خود، باز هم احساس تنهایی می‌کردند.

پس چه عواملی در تنهایی افراد نقش داشتند؟
همان عواملی که در مطالعه قبلی پژوهشگران در خصوص تنهایی در محیط کار اهمیت داشتند (به We’re Still Lonely at Work ، نشریه HBR، نسخه نوامبر–دسامبر ۲۰۲۴ مراجعه کنید). این عوامل شامل کمبود فعالیت‌های اجتماعی تحت حمایت سازمان، کم‌رویی، جایگاه پایین یا منزوی در سلسله‌مراتب سازمانی و برداشت‌های منفی از میزان علاقه و توجه همکاران بود. باوجوداینکه سه‌چهارم شرکت‌کنندگان برای پشتیبانی اجتماعی به هوش مصنوعی روی آورده بودند، تنها ۱۲ درصد اظهار داشتند که استفاده از آن باعث شده در حین کار احساس تنهایی کمتری داشته باشند. نتیجه‌گیری ضمنی می‌تواند این باشد که تشویق به استفاده بیشتر از هوش مصنوعی، به‌خودی‌خود بعید است که شاخص تنهایی را برای اکثر کارکنان کاهش دهد.

دیدگاه شرکت‌کنندگان نسبت به این فناوری و پیاده‌سازی آن، بسته به سطح تنهایی آن‌ها متفاوت بود. افرادی که سطح تنهایی بالا یا متوسط داشتند، کارآمدی مدیران خود را در پیاده‌سازی هوش مصنوعی کمتر از افرادی ارزیابی کردند که در طیف پایین تنهایی قرار داشتند. افراد دارای تنهایی بالا یا متوسط همچنین احساس می‌کردند که مدیران ارشد پس از معرفی هوش مصنوعی در سازمان‌هایشان، توجه کمتری به کارکنان نشان می‌دهند و فکر می‌کردند که هوش مصنوعی به‌احتمال زیاد وضعیت شغلی آن‌ها را بدتر کرده یا جایگزین آن‌ها خواهد شد. به زبان ساده، کارکنان تنها به‌مراتب نسبت به تأثیر هوش مصنوعی بر آینده شغلی خود بدبین‌تر بوده و به نحوه مدیریت این فرایند ادغام توسط مدیران خود بی‌اعتماد بودند. اگرچه به طور مستقیم از آن‌ها پرسیده نشد که آیا این احساسات باعث کاهش استفاده آن‌ها از هوش مصنوعی می‌شود یا خیر، اما این یافته‌ها نشان می‌دهد که تنهایی ممکن است تا حدودی توضیح‌دهنده علت ناهمگون بودن نرخ پذیرش و نگرش نسبت به هوش مصنوعی در سازمان‌ها باشد؛ این امر بدان معناست که تجربیات اجتماعی کارکنان به‌احتمال بسیار زیاد بر رفتارها و نگرش‌های آنان نسبت به تغییرات فناورانه تأثیر می‌گذارد. بنابراین، توجه به‌تنهایی کارکنان می‌تواند منجر به اجرای موفقیت‌آمیزتر طرح‌های هوش مصنوعی شود.

دلیل دیگری که رهبران باید تنهایی را جدی بگیرند این است که افراد با تنهایی بالا، ۲۷ درصد رضایت شغلی کمتر و ۹۰ درصد تمایل بیشتری برای ترک شغل خود نسبت به کارکنان با تنهایی کم گزارش کردند؛ کارکنان با تنهایی متوسط نیز ۱۳ درصد رضایت شغلی کمتر و ۴۶ درصد تمایل بیشتری برای استعفا داشتند. در ارزیابی عواملی که رضایتمندی و تمایل به جابه‌جایی نیرو را پیش‌بینی می‌کردند، یک الگوی واضح آشکار شد؛ روابط کارکنان با همکارانشان بیش از هر عامل دیگری که پژوهشگران دررابطه‌با هوش مصنوعی سنجیدند (از جمله استفاده از هوش مصنوعی برای پشتیبانی اجتماعی)، بر آن‌ها تأثیرگذار بوده است. این پیوند با انسان‌ها و نه ارتباط با همدم‌های هوش مصنوعی است که هنوز هم بیشترین اهمیت را در خلق یک نیروی کار راضی و متعهد دارد.

در این مقطع از تکامل دنیای کار، تمرکز مستمر بر ساخت روابط قوی‌تر میان افراد در سازمان‌ها امری حیاتی است. هوش مصنوعی عامل ایجاد تنهایی کارکنان نبوده است؛ نرخ تنهایی در محل کار برای مدت طولانی بالا بوده است (به مقاله «Work and the Loneliness Epidemic»، وب‌سایت HBR.org، سپتامبر ۲۰۱۷ مراجعه کنید). بااین‌حال، شیوه‌ای که هوش مصنوعی در حال پیاده‌سازی است، ممکن است ارتباطات فردی و همکاری‌ها را تضعیف کرده و در نهایت این مسئله را وخیم‌تر کند.

نشانه‌های هشداردهنده در مسیر پیش رو

چهار دلیل وجود دارد که نشان می‌دهد با افزایش پذیرش هوش مصنوعی، روابط انسانی در سازمان‌ها ممکن است آسیب ببیند.

نخستهوش مصنوعی می‌تواند محیط کار را خالی از جمعیت کرده و انزوای بیشتری ایجاد کند. یکی از کارکنان بخش فروش و توسعه کسب‌وکار این تغییر را چنین توضیح داد: «من دیگر با تیمم همکاری نمی‌کنم، با متخصصان تماس تلفنی نمی‌گیرم و به همکاران کم‌سابقه‌تر نیازی ندارم.» یک مدیر محصول گفت: «من همان حجم کار را با یک الگوریتم انجام می‌دهم و نه یک شخص واقعی.» همگام با کوچک‌سازی سازمان‌ها و بازسازی ساختار نیروی کار برای بهره‌برداری از قابلیت‌های هوش مصنوعی، کارهای مجزا و مستقل ممکن است افزایش یابد که نتیجه آن، افزایش تعداد افرادی است که به‌تنهایی کار می‌کنند و در نهایت تنها می‌مانند.

دومهوش مصنوعی می‌تواند مایه تحلیل‌رفتن مهارت‌های اجتماعی افراد و کاهش انگیزه آن‌ها برای ارتباط با انسان‌ها شود. گفتگو با یک چت‌بات هوش مصنوعی همیشه در دسترس و چاپلوس، می‌تواند جذاب‌تر از هم‌کلامی با انسان‌های واقعی باشد. یکی از شرکت‌کنندگان در نظرسنجی گفت: «هوش مصنوعی هیچ قضاوتی درباره شخصیت شما ندارد و هرگز آن حس منفی را که معمولاً از همکارانتان می‌گیرید، به شما منتقل نمی‌کند.» شرکت‌کننده دیگری پیش‌بینی کرد: «هوش مصنوعی می‌تواند انزوای اجتماعی را بزرگ‌تر کند، زیرا مردم ترجیح خواهند داد از ابزار هوش مصنوعی استفاده کنند تا اینکه به‌صورت چهره‌به‌چهره با دیگران صحبت کنند.»
پژوهشگران شواهدی یافتند که نشان می‌دهد این اتفاق در حال حاضر رخ داده است. یک مدیر فناوری اطلاعات حادثه‌ای را شرح داد که در آن، یک همکار در میان بهت و ناراحتی اعضای تیم، به طور غیرمنتظره‌ای یک آواتار هوش مصنوعی را به‌جای حضور شخص خود به جلسه فرستاده بود. کارکنانی که با اضطراب اجتماعی یا کم‌رویی (ویژگی‌هایی که با تنهایی همبستگی دارند) دست‌وپنجه نرم می‌کنند، ممکن است بیش از سایرین مستعد استفاده از هوش مصنوعی برای اجتناب از تعاملات انسانی باشند.

سومهوش مصنوعی با رفع نیاز مراجعه به همکاران برای حل مشکلات، می‌تواند فرصت‌های اعتمادسازی را از بین ببرد. در نظرسنجی‌ای که در مه ۲۰۲۵ توسط شرکت چاپ MOO انجام شد، ۶۵ درصد از کارکنان اظهار داشتند که پیش از درخواست کمک از یک همکار، به ابزارهای هوش مصنوعی رجوع می‌کنند. یک پادزهر اصلی برای تنهایی، این احساس است که دیگران در محیط کار «پشتیبان شما هستند». دلیل این امر آن است که اقدام به حمایت‌کردن از دیگران و حمایت‌شدن، صمیمیت بین‌فردی و اتکای متقابل ایجاد می‌کند. هوش مصنوعی می‌تواند این تبادلات حیاتی را مختل کند. همان‌طور که یکی از شرکت‌کنندگان گفت: «گرفتن پاسخ از یک عامل هوش مصنوعی سریع‌تر است، بنابراین من دیگر چندان نیازی به پرسیدن سؤال از همکارانم احساس نمی‌کنم.» دیگری گفت: «فکر می‌کنم این فناوری ما را از هم گسسته‌تر می‌کند، زیرا کمتر به کمک یکدیگر نیاز داریم.» با تداوم رشد وابستگی به هوش مصنوعی، سازمان‌ها ممکن است دریابند که اعتماد به همکاران و مدیران رو به افول گذاشته است.

چهارمهوش مصنوعی با وجود قابلیت‌های شبه‌زنده‌اش، در واقع مصنوعی است و ازاین‌رو توانایی تحریک حسی از تنهایی وجودی (Existential Loneliness) را دارد. یکی از شرکت‌کنندگان، تعاملات انسان-هوش مصنوعی را یک «دوستی کاذب» نامید. دیگری اعلام کرد: «هوش مصنوعی مانند یک روح کمک‌کننده در دفتر است: همیشه آنجاست و پاسخ می‌دهد، اما هرگز به معنای واقعی کلمه حضور ندارد.» شرکت‌کننده دیگری با حسرت اشاره کرد: «هوش مصنوعی یک شخص نیست؛ اصلاً انسان نیست. هوش مصنوعی در نهایت فقط یک برنامه کامپیوتری است، بنابراین من قطعاً تنها هستم.»

تکنولوژیست‌هایی مانند شری ترکل، استاد دانشگاه MIT، درباره تهدیدی که هوش مصنوعی متوجه انسانیت ما می‌کند و با اتکای بیش از حد به فرم‌های مصنوعی صمیمیت همراه است، هشدار داده‌اند. وقتی عامل‌های هوش مصنوعی به مدیران، زیردستان و هم‌تیمی‌های ما تبدیل شوند، بسیاری از ما احتمالاً این روابط جعلی را در سطحی عمیق‌تر، نگران‌کننده خواهیم یافت.

با وجود این مخاطرات بلندمدت، تنها ۳۳ درصد از شرکت‌کنندگان در این مطالعه، راهنمایی یا اطلاعاتی از سوی رهبری سازمان درباره چگونگی تأثیر هوش مصنوعی بر روابط کاری خود دریافت کرده بودند. به نظر می‌رسد سازمان‌ها اکنون چنان بر دستاوردهای ابزاری هوش مصنوعی متمرکز شده‌اند که هزینه‌های بین‌فردی بالقوه آن را نادیده می‌گیرند. این رویکرد باید تغییر کند. ما پیش‌ازاین استدلال کرده‌ایم که کاهش تنهایی در محیط کار نیازمند توجه مستمر مدیریتی به ساختارها، فرهنگ و انگیزه‌هاست. این ضرورت اکنون به تأثیر هوش مصنوعی بر روابط کاری نیز تسری یافته است.

چگونه مطمئن شویم هوش مصنوعی پیوندهای انسانی را تضعیف نمی‌کند؟

ادغام هوش مصنوعی در کار و هم‌زمان حفاظت و پرورش پیوندهای انسانی امکان‌پذیر است. نویسندگان با الهام از پژوهش خود و شیوه‌های نوظهور برخی سازمان‌های آینده‌نگر، پنج اقدام را توصیه می‌کنند.

پایش تأثیر اجتماعی پذیرش هوش مصنوعی

متأسفانه درک اثرات هوش مصنوعی بر پویایی‌های انسانی، از پیشرفت‌های فناورانه و پیاده‌سازی آن عقب مانده است. تعداد کمی از کارفرمایان به طور سیستماتیک تأثیر هوش مصنوعی را بر روابط و رفاه کارکنان بررسی کرده‌اند. شرکت‌ها نیاز دارند همگام با افزایش پذیرش هوش مصنوعی، نظرسنجی‌های منظمی را درباره انسجام تیمی و سطوح تنهایی کارکنان انجام دهند. «شاخص تنهایی در کار» موردبررسی در این پژوهش یک ابزار خودگزارش‌دهی است که مدیران می‌توانند برای ارزیابی سطوح تنهایی در سراسر سازمان خود از آن استفاده کنند (به بخشWork Loneliness Scale (WLS) User’s Guideدر وب‌سایت HBR.org مراجعه کنید).

علاوه بر جمع‌آوری داده‌های کمی، شرکت‌ها می‌توانند از مصاحبه‌ها، فروم‌های گفتگو و گروه‌های کانونی برای گردآوری روایت‌ها و نظرات کارکنان استفاده کنند تا متوجه شوند در سطح کلان و خرد چه اتفاقی در حال رخ‌دادن است. نشانه‌های اولیه مشکل می‌تواند شامل افزایش گزارش‌های مربوط به انزوا یا پریشانی، کاهش ارتباطات غیررسمی و جلسات کمتر برای حل مشترک مسائل باشد.

با درنظرگرفتن چارچوب‌های حریم خصوصی مناسب، شرکت‌ها می‌توانند جمع‌آوری تمام این اطلاعات را با هوش مصنوعی اتوماتیک کنند. مدیران اجرایی باید اطمینان حاصل کنند که خط‌مشی روشنی در مورد منابع داده و نحوه استفاده از آن‌ها تدوین کرده، صرفاً روندهای سطح گروهی و توصیه‌ها را به اشتراک بگذارند و نظارت بر تک‌تک افراد را ممنوع کنند.

تدوین دستورالعمل برای زمان و نحوه جایگزینی تعاملات انسانی توسط هوش مصنوعی

کارفرمایان باید تعیین کنند چه زمانی افراد باید هوش مصنوعی را کنار بگذارند و به سمت تماس انسان با انسان بروند؛ چیزی که شرکت سیلزفورس آن را «دستورالعمل ضرورت حضور انسان در چرخه» (Human-in-the-loop mandate) می‌نامد. نویسندگان توصیه می‌کنند کوچینگ، منتورینگ، حل تعارض و تیم‌سازی مأموریت‌های اصالتاً انسانی باقی بمانند و برای ساخت روابط، به‌صورت حضوری انجام شوند. زمانی که از هوش مصنوعی در این حوزه‌ها استفاده می‌شود، باید قضاوت کارمند را تقویت کند، نه اینکه جایگزین آن شود. به‌عنوان‌مثال، هوش مصنوعی ممکن است به شناسایی مشکلات در پویایی‌های تیمی کمک کند، اما اعضا و مدیران باید مداخلات را برای رفع مسائل بین‌فردی هدایت کنند.

علاوه بر این، هر بار که تغییرات عمده‌ای در چیدمان کارکنان یا طراحی کار رخ می‌دهد، سازمان‌ها باید پارامترهای روشنی را تعیین کنند که مشخص کند کارکنان چه زمانی باید به هوش مصنوعی و چه زمانی باید به همکاران خود مراجعه کنند. با ورود عامل‌ها و آواتارهای شبه‌زنده هوش مصنوعی به سازمان، شرکت‌ها باید اطمینان یابند دستورالعمل‌های رسمی برای زمان مجاز جایگزینی آن‌ها با کارکنان و نحوه مطلع کردن همکاران از اینکه یک آواتار به‌جای انسان در حال پاسخگویی است، ایجاد کنند؛ مشابه اقدامی که دانشگاه هاروارد انجام داده است.

طراحی هوش مصنوعی با هدف ارتقای تعاملات انسانی

برای به‌حداقل‌رساندن احتمال شکل‌گیری وابستگی‌های فردی ناسالم کارکنان به ابزارهای هوش مصنوعی، از انسان‌انگاری بیش از حد هوش مصنوعی خودداری کنید. به‌عنوان‌مثال، به عامل‌های هوش مصنوعی نام‌ها و شخصیت‌های انسانی اختصاص ندهید تا مهربان‌تر به نظر برسند. به دنبال راه‌هایی برای معرفی «اصطکاک مثبت» (Positive Friction) در تعاملات کارکنان با هوش مصنوعی باشید تا در مواقع مقتضی، مسیر دارای کمترین مقاومت به سمت انسان‌ها ختم شود، نه اینکه به‌صورت پیش‌فرض به هوش مصنوعی واگذار گردد.

یکی از راه‌های انجام این کار از طریق «محرک‌های هوش مصنوعی» (AI Provocations) یا پرامپت‌های تولیدشده توسط هوش مصنوعی است که با سوق‌دادن کاربران به تفکر مستقل به‌جای ارائه پاسخ‌های حاضر و آماده، مانع از تحلیل‌رفتن مهارت‌های تفکر انتقادی می‌شود. نویسندگان توصیه می‌کنند پرامپت‌هایی با جهت‌گیری اجتماعی طراحی کنید که هدف آن‌ها تقویت همکاری و مهارت‌های ارتباطی باشد. به‌عنوان‌مثال، می‌توانید دستیارهای هوش مصنوعی را به‌گونه‌ای پیکربندی کنید که در موقعیت‌های ظریف و پیچیده که کار تیمی توصیه می‌شود، پیش از ارائه پاسخ مستقیم، کاربر را به یک انسان ارجاع دهند.

همچنین هنگام توسعه برنامه‌ها یا تحلیل‌ها، می‌توانید از هوش مصنوعی بخواهید نام همکارانی را که پتانسیل بازبینی طرح را دارند درج کرده و چک‌لیستی از سؤالات کلیدی برای پرسش از آن‌ها فراهم کند. هدف این است که از هوش مصنوعی برای کمک به همکاری همکاران به یکدیگر به شیوه‌هایی معنا‌دار استفاده شود.

استفاده از هوش مصنوعی برای سازماندهی فعالیت‌های ارتباط‌سازی

در این مطالعه، کارکنانِ تنها گزارش دادند شرکت‌هایشان ۳۸ درصد کمتر از شرکت‌های کارکنان غیرتنها، حامی فعالیت‌های اجتماعی هستند. راهکار بدیهی، مشارکت‌دادن بیشتر کارکنان در امور اجتماعی است و هوش مصنوعی می‌تواند در این زمینه کمک کند. برای شروع، زمان صرفه‌جویی‌شدن توسط هوش مصنوعی در تکالیف کاری می‌تواند به سمت فعالیت‌های پیونددهنده انسانی، مانند رویدادهای تیمی ماهانه بازتوزیع شود. هوش مصنوعی می‌تواند به برنامه‌ریزی و هماهنگی این رویدادها کمک کرده و چالش‌های زمان‌بندی و لجستیک را از دوش مدیران بردارد.

گروه‌ها می‌توانند از هوش مصنوعی برای اجرای منظم «آیین‌های پیونددهنده» (Connection Rituals) مانند جلسات بررسی وضعیت، جلسات پیاده‌روی یا وعده‌های غذایی مشترک که ارتقای روابط را در اولویت قرار می‌دهند، استفاده کنند (به مقاله The Surprising Power of Team Rituals، وب‌سایت HBR.org، ژانویه ۲۰۲۵ مراجعه کنید). شرکت‌ها همچنین می‌توانند از ابزارهای هوش مصنوعی مانند Chronus برای ارتباط‌دادن کارآموزان به منتورها استفاده کرده و آن‌ها را در اولین جلسات دونفره‌شان هدایت کنند. در جلسات، هوش مصنوعی می‌تواند تسهیل‌گران را به‌صورت چرخشی تغییر دهد و سؤالات یخ‌شکن کوتاه یا تمرین‌هایی تولید کند که جرقه‌بخش تفکر برای به جریان افتادن گفتگو باشند و به کارکنان دورکار و هیبرید در ساخت تفاهم متقابل کمک کنند. امکانات بهره‌گیری از مهارت‌های طراحی و اجرای هوش مصنوعی برای سازمان‌دهی فعالیت‌های اجتماعی بی‌پایان است.

آموزش کارکنان برای به‌کارگیری هوش مصنوعی به شیوه‌های سلامت‌محور

در حال حاضر، کارکنان تنها یک پیام را از کارفرمایان می‌شنوند: از هوش مصنوعی استفاده کنید. آنچه آن‌ها نمی‌شنوند این است که چگونه آن را به شیوه‌هایی به کار گیرند که رفاه اجتماعی و روانی آن‌ها را بهبود بخشد. کارفرمایان باید اقدامات آموزشی و ارتباطی خود را در این زمینه افزایش دهند. این امر شامل ایجاد برنامه‌هایی است که به کارکنان کمک کند نشانه‌های هشداردهنده اتکای بیش از حد به هوش مصنوعی برای پشتیبانی عاطفی را بشناسند، محدودیت‌های روابط مبتنی بر هوش مصنوعی را درک کنند و استراتژی‌هایی را برای حفظ پیوندهای انسانی هم‌زمان با بهره‌مندی از مزایای هوش مصنوعی توسعه دهند. شرکت‌هایی مانند WellSteps برنامه‌های «سلامت دیجیتال» را ارائه می‌دهند که این کار را انجام می‌دهند.

علاوه بر این، مدیران نیز خود باید الگوی استفاده متعادل از هوش مصنوعی باشند و نشان دهند چه زمانی باید از آن برای افزایش کارایی بهره برد و چه زمانی باید به تعامل انسانی اولویت داد. این امر شامل شفافیت در مورد الگوهای استفاده خودشان از هوش مصنوعی، به اشتراک گذاشتن موفقیت‌ها و محدودیت‌ها و تقویت مداوم ارزش روابط انسانی در سراسر سازمان است.

انتخاب با ماست

هوش مصنوعی اگر هوشمندانه مورداستفاده قرار گیرد، می‌تواند به کارکنان زمان بیشتری برای برقراری ارتباط بدهد و به آن‌ها در یافتن راه‌هایی برای انجام این کار کمک کند. اما ازآنجایی‌که هوش مصنوعی به یک همدم همیشگی در روز کاری تبدیل می‌شود، مدیران باید در مورد آنچه برای سلامت روان سازمان به دست می‌آید و آنچه ممکن است از دست برود، واقع‌بین و آگاه باقی بمانند. هوش مصنوعی اگر به حال خود رها شود، می‌تواند انزوای کاری را عمیق‌تر کند، انگیزه و مهارت‌های اجتماعی را کدر سازد و به‌آرامی جایگزین اقدامات کوچک حمایتی، همدلی و تجربیات مشترکی شود که همکاران از طریق آن‌ها اعتماد و حس تعلق را می‌سازند. این بر عهده رهبران است که از سازمان‌های خود در برابر این خطرات محافظت کنند.

درباره پژوهش

نویسندگان ۱,۵۴۵ کارمند تمام‌وقت دانش‌محور یا دفتری آمریکایی (مانند تحلیلگران و مهندسان) که حداقل به‌صورت ماهانه از هوش مصنوعی برای کار استفاده می‌کردند را موردمطالعه قرار دادند. سن این افراد بین ۲۵ تا ۵۴ سال و به طور متوسط در اوایل دهه چهل زندگی خود و شامل ۵۰ درصد زن و ۵۰ درصد مرد بودند. افراد به شیوه‌های مختلفی کار می‌کردند: ۴۶ درصد کاملاً حضوری، ۳۷ درصد ترکیبی و ۱۷ درصد کاملاً دورکار بودند. ۷۳ درصد نیز مدیریت کارکنان دیگر را بر عهده داشتند.

۷ درصد به‌صورت ماهانه، ۳۶ درصد به‌صورت هفتگی، ۴۸ درصد به‌صورت روزانه و ۹ درصد به‌صورت ساعتی از هوش مصنوعی استفاده می‌کردند. محبوب‌ترین ابزارهای هوش مصنوعی عبارت بودند از: مدل‌های زبانی بزرگ مانند ChatGPT، مایکروسافت Copilot و Claude (مورداستفاده توسط ۸۲ درصد از شرکت‌کنندگان)؛ ابزارهای تحقیقاتی و دانشی مانند Perplexity و NotebookLM (مورداستفاده توسط ۳۰ درصد) و ابزارهای سازمانی یا یادداشت‌برداری مانند Notion و Fireflies.ai (مورداستفاده توسط ۲۴ درصد).

مؤسسه تحقیقات بازار Dynata داده‌ها را در ژوئن ۲۰۲۵ (n = 749) و دسامبر ۲۰۲۵ (n = 796) با استفاده از یک نظرسنجی ۱۰ دقیقه‌ای در زمینه تنهایی در کار، دیدگاه‌ها و میزان استفاده از هوش مصنوعی، ویژگی‌های دموگرافیک، شخصیت، شیوه کار، ویژگی‌های شغلی و عوامل طراحی سازمانی جمع‌آوری کرد. کارکردهای پشتیبانی اجتماعی ارائه‌شده توسط هوش مصنوعی از طریق بومی‌سازی نسخه کوتاه‌شده‌ای از «پرسش‌نامه کارکردهای رابطه» سنجیده شد تا مشخص شود هوش مصنوعی چگونه مشاوره شغلی، پشتیبانی از رشد فردی، دوستی و پشتیبانی عاطفی را ارائه می‌دهد.

همچنین یک نظرسنجی پیگیری در اوت–سپتامبر ۲۰۲۵ با زیرمجموعه‌ای از شرکت‌کنندگان ماه ژوئن (n = 99) که با تماس مجدد موافقت کرده بودند، انجام شد. به‌عنوان بخشی از آن نظرسنجی، از شرکت‌کنندگان خواسته شد تا روایت‌های خود را در پلتفرم Voiceform ضبط کرده و تجربیات هوش مصنوعی خود را در محل کار با جزئیات بیشتری شرح دهند. تنها از شرکت‌کنندگان ماه دسامبر پرسیده شد که آیا رهبران سازمان آن‌ها در مورد تأثیر هوش مصنوعی بر روابطشان در محل کار با آن‌ها ارتباط برقرار کرده‌اند یا خیر. نرخ استفاده از انواع مختلف هوش مصنوعی از نظرسنجی پیگیری و شرکت‌کنندگان ماه دسامبر جمع‌آوری شده است.

برای ارزیابی پایداری، امنیت و نگهداری این زیرساخت، راهنمای پشتیبانی شبکه را نیز مطالعه کنید.