مدیر ارشد اجرایی مستربلیط: سهم ما از بازار سفرهای هوایی خارجی ۱۰ برابر شده است

مدیر ارشد اجرایی مستربلیط، می‌گوید این پلتفرم با وجود کاهش ۸۰ تا ۹۰ درصدی درآمد در برخی روزهای جنگ، پاسخگویی به کاربران و توسعه زیرساخت‌های خود را متوقف نکرده است. به گفته او، مستربلیط در مردادماه امسال فروش بیش از ۱.۵ همتی را تجربه کرده و سهم آن از بازار بلیط اتوبوس در شهریور به بیش از ۱۵ درصد رسیده است. کاظمی تأکید می‌کند: «موتور رشد ما، تمرکز بر محصول، زیرساخت و پشتیبانی بوده است؛ نه تبلیغات گسترده و پرهزینه.»

پیمان کاظمی، مدیر ارشد اجرایی مستربلیط، در گفت‌وگو با ، مسیر رشد این پلتفرم، تجربه فعالیت در دوران جنگ و اختلال اینترنت، تغییر رفتار مسافران و برنامه‌های توسعه شرکت را تشریح کرد. او با اشاره به راهبردی که مستربلیط از سال ۱۴۰۲ دنبال کرده است، گفت: «تصمیم گرفتیم به بهترین ابزار خرید خدمات سفر تبدیل شویم. برای رسیدن به این هدف، تمرکز بر مستربلیط، بهبود تجربه خرید و ادامه نوآوری را در اولویت قرار دادیم. جنگ و اختلالات، رسیدن به برخی اهداف را به تأخیر انداخت، اما این مسیر را متوقف نکرد.»

از فروش بلیط هواپیما تا خدمات متنوع سفر

کاظمی درباره شکل‌گیری مستربلیط گفت: «ایرپلین‌تیکت در سال ۱۳۹۱ شکل گرفت و نخستین سایت فروش بلیط هواپیما بود. پس از آن، مستربلیط در سال ۱۳۹۴ با نگاهی جامع‌تر راه‌اندازی شد؛ قرار بود فعالیت آن صرفاً به فروش بلیط هواپیما محدود نباشد. مستربلیط به‌تدریج رشد کرد و از کسب‌وکاری که از دل آن شکل گرفته بود، بزرگ‌تر شد. امروز ایرپلین‌تیکت همچنان فعال است و مشتریان خود را دارد، اما مستربلیط بزرگ‌ترین کسب‌وکار هلدینگ است.»

او با اشاره به حوزه‌های فعالیت این پلتفرم افزود: «اکنون در مستربلیط، خدمات بلیط هواپیمای داخلی و خارجی، اتوبوس داخلی و خارجی، قطار، هتل و تاکسی بین‌شهری ارائه می‌کنیم. در مجموع، خود را یکی از سه بازیگر اصلی گردشگری دیجیتال کشور می‌دانیم. البته جایگاه ما در هر بازار متفاوت است؛ برای مثال، در بلیط اتوبوس رهبر بازار هستیم و در بلیط هواپیما در میان سه بازیگر نخست قرار داریم.»

او درباره فراز و فرودهای این مسیر گفت: «گردشگری در این سال‌ها، هم در جهان و هم در ایران، فراز و فرود زیادی داشته است؛ در ایران این نوسانات شدیدتر بوده است. از سال ۱۳۹۴ تا ۱۳۹۷ در جایگاه اول یا دوم بازار بودیم و رقابت فشرده‌ای داشتیم. با وقوع کرونا، فعالیت ما به‌شدت افت کرد و بازگشت از آن شرایط نیز دشوار بود. پس از تغییراتی در راهبرد و ساختار شرکت، دوباره به مسیر اصلی خود بازگشتیم. امروز، سطح فعالیت ما از دوره پیش از آن افت نیز بالاتر است.»

جنگ؛ جهش تقاضای سفر زمینی در کنار اختلال شبکه

کاظمی با اشاره به شرایط یک سال‌ونیم اخیر گفت: «در این مدت، شرایطی کاملا متفاوت از گذشته را تجربه کردیم؛ دو جنگ و سه دوره قطعی اینترنت، به کسب‌وکارهای دیجیتال آسیب زد و تأثیر آن بر گردشگری دیجیتال شدیدتر بود. در آن روزها، اولویت اصلی بسیاری از کسب‌وکارها تاب‌آوری و ادامه فعالیت بود. برای ما نیز عبور از این شرایط بسیار دشوار بود.»

او درباره نخستین روز جنگ اخیر توضیح داد: «در روز اول جنگ، تقاضای سفر زمینی چند ده برابر روز قبل شد و فروش بلیط اتوبوس به سه برابر رسید. اگر محدودیت عرضه وجود نداشت، فروش می‌توانست تا ده برابر افزایش پیدا کند. افرادی که از خانه دور بودند یا در محل حضور خود احساس ناامنی می‌کردند، تلاش داشتند همان روز به خانه بازگردند و اتوبوس و قطار تقریباً تنها گزینه‌های مطمئن آنها بودند.»

کاظمی افزود: «هم‌زمان با این افزایش تقاضا، از لحظه آغاز جنگ، اختلال شدید شبکه را تجربه کردیم. به یاد دارم حدود ۷۰ درصد درخواست‌هایی که برای یکی از بزرگ‌ترین تأمین‌کنندگان اتوبوس کشور ارسال می‌کردیم، با خطا مواجه می‌شد و بسیاری از درخواست‌ها به صدور بلیط نمی‌رسید.»

او ادامه داد: «همان روز، همه شیفت‌های تیم عملیات را فراخواندیم و همکاران به دفتر آمدند. در برخی موارد نیز تیم عملیات مستقیما برای صدور بلیط به صورت دستی اقدام می‌کرد.»

مدیر ارشد اجرایی مستربلیط تأکید کرد: «در آن شرایط، نگاه ما صرفا تجاری نبود. به همکاران می‌گفتیم باید زمانی که مردم به ما نیاز دارند، کنار آن‌ها باشیم. وظیفه داشتیم در دسترس، پایدار و قابل استفاده بمانیم و تا جایی که امکان دارد، بلیط را به دست مردم برسانیم.»

۱۳۱ هزار تماس با پشتیبانی

کاظمی درباره فشار بر بخش پشتیبانی گفت: «در روزهای بعد، حجم تماس‌ها به‌شدت افزایش یافت، اما حتی یک ساعت پشتیبانی را متوقف نکردیم. در فاصله حدود ۲۰۰ متری دفتر ما بمباران شد و همکاران پشتیبانی در دفتر حضور داشتند.»

کاظمی گفت: «در دوره جنگ، بیش از ۱۳۱ هزار تماس با پشتیبانی مستربلیط برقرار شد. هنوز هم حجم تماس‌ها نسبت به پیش از جنگ بالا است. بخشی از این افزایش می‌تواند ناشی از اعتماد بیشتر مردم به پلتفرم‌های آنلاین برای دریافت اطلاعات باشد و بخشی نیز به ادامه اختلالات مربوط می‌شود.»

او ادامه داد: «اختلالات شبکه و شبکه بانکی، هرچند مداوم نیست، همچنان رخ می‌دهد. لغو و تغییر پرواز نیز نسبت به گذشته بیشتر شده است. بخشی از این وضعیت به آسیب‌های زیرساختی و بخشی به ادامه ناامنی‌ها و حملات مربوط است. در نتیجه، از نظر حجم درخواست‌ها و بار عملیاتی، هنوز به شرایط پیش از جنگ بازنگشته‌ایم.»

افزایش ظرفیت پشتیبانی در روزهای افت درآمد

کاظمی درباره مدیریت حجم تماس‌ها گفت: «پیش از بحران، سرویس‌ها و زیرساخت‌هایی مانند پاسخگویی خودکار، فرایندهای عملیاتی پاسخ به کاربر و سامانه پشتیبانی آنلاین و ثبت درخواست را توسعه داده بودیم. این ابزارها به ما کمک کرد حجم بالای درخواست‌ها را مدیریت کنیم. در کنار آنها، ظرفیت نیروی انسانی را نیز افزایش دادیم.»

او افزود: «در آن دوران، به‌جای اینکه صرفاً به کاهش هزینه فکر کنیم، تلاش کردیم نیاز کاربران را برطرف کنیم. درآمد شرکت در برخی روزها حدود ۸۰ تا ۹۰ درصد کاهش یافته بود، اما دست‌کم تا اواسط فروردین، ظرفیت پاسخگویی بخش عملیات را حفظ کردیم. پاسخگو ماندن به مردم، اصلی بود که به آن اعتقاد داشتیم.»

۲۰۱ میلیارد تومان استرداد بلیط

کاظمی درباره بازگرداندن وجه بلیط‌ها گفت: «استرداد بلیط قطار و اتوبوس در بسیاری از موارد، در لحظه یا با تأخیر چندساعته انجام می‌شد. برخی موارد نیز به‌دلیل اختلال شبکه یا مشکلات بانکی، چند روز زمان می‌برد. برای پیگیری این فرایند، تیمی اختصاصی تشکیل دادیم.»

او توضیح داد: «در حالت عادی، تیم رضایت مشتریان، استردادهایی را که با خطا مواجه می‌شوند پیگیری می‌کند؛ مواردی که معمولاً سهم بسیار کمی دارند. اما در دوره جنگ، تیمی متشکل از همکاران فنی، عملیاتی و مالی، مسئول رصد کل فرایند شد؛ از دریافت وجه از تأمین‌کننده، اعم از شرکت هواپیمایی، اتوبوس‌رانی یا قطار، تا بررسی خطاهای بانکی و اطمینان از رسیدن وجه به کاربر.»

کاظمی درباره تأخیر در استرداد بلیط هواپیما افزود: «زمانی که بلیط از ما خریداری می‌شود، وجه آن بلافاصله به تأمین‌کننده، یعنی شرکت هواپیمایی یا چارترکننده، پرداخت می‌شود. برای بازگرداندن وجه به کاربر نیز باید ابتدا استرداد از سوی تأمین‌کننده انجام شود. تأخیرهای طولانی‌تر در بلیط هواپیما عمدتاً به همین بخش مربوط بود.»

او ادامه داد: «ما و دیگر فعالان فروش بلیط، این موضوع را پیگیری کردیم. سازمان هواپیمایی نیز همراهی کرد و بخشنامه‌های متعددی صادر شد. شرکت‌های هواپیمایی و تأمین‌کنندگان هم تلاش کردند؛ زیرا کل چرخه اقتصادی صنعت به‌یک‌باره متوقف شده بود. مسئله لزوماً این نبود که وجه در اختیار مجموعه‌ای باشد و آن را پرداخت نکند؛ منابع این چرخه باید دوباره تأمین می‌شد تا امکان پرداخت فراهم شود.»

مدیر ارشد اجرایی مستربلیط گفت: «تا جایی که امکان داشت، بخشی از استردادها را از منابع خود شرکت انجام دادیم، اما حجم مبالغ بالا بود و نمی‌توانستیم تمام آن را از منابع داخلی پوشش دهیم.»

سه تصمیمی که مسیر رشد را تغییر داد

کاظمی با اشاره به راهبرد مستربلیط از سال ۱۴۰۲ گفت: «سه تصمیم اساسی گرفتیم که به رشد ما کمک کرد. نخست، تصمیم گرفتیم بهترین ابزار خرید خدمات سفر باشیم و برای این هدف، تمرکزمان را بر مستربلیط قرار دادیم. دیگر استارتاپ‌ها و کسب‌وکارهای نوپایی را که داشتیم، عمدتاً متوقف یا بسیار کوچک کردیم تا تمرکز مجموعه حفظ شود.»

او افزود: «دوم، به سراغ ساختن بهترین تجربه خرید رفتیم؛ تجربه‌ای که فقط به محصول محدود نیست و موجودی بلیط و کیفیت پشتیبانی را نیز دربرمی‌گیرد. سوم، تعهد خود به نوآوری را ادامه دادیم؛ از قابلیط «موجود شد، خبرم کن» و رزرو خودکار تا سفر ترکیبی.»

او درباره آمادگی برای بحران اخیر توضیح داد: «چند روز پس از آغاز جنگ ۱۲روزه، جلسات هیئت‌مدیره و تیم مدیریت را برگزار کردیم و به‌سرعت بررسی کردیم که در این شرایط چه تغییراتی لازم است. پیش‌بینی ما این بود که ناپایداری‌ها ادامه پیدا می‌کند. یک تغییر ساختاری در ابتدای سال ۱۴۰۲ داشتیم و تغییر دوم را پس از جنگ ۱۲روزه انجام دادیم تا برای شرایط ناپایدار آماده‌تر شویم.»

او ادامه داد: «بخش بزرگی از زمان ما در سال ۱۴۰۴ صرف توسعه زیرساخت‌ها برای پایداری در زمان اختلال شد. به همین دلیل، در جنگ ۴۰روزه، با وجود دشواری‌ها و اتفاقاتی که قابل پیش‌بینی نبود، آمادگی بیشتری داشتیم. زیرساخت، تیم و چابکی در تصمیم‌گیری، به ما کمک کرد از جنگ عبور کنیم و پس از آن نیز رشد داشته باشیم.»

نوآوری در بحران، برداشتن باری از دوش مردم است

کاظمی درباره ادامه توسعه محصول در دوره بحران گفت: «سال‌ها سرمایه‌گذاری بر زیرساخت، به ما کمک کرد در اوج اختلالات و حتی امروز که بخشی از آنها ادامه دارد، در دسترس کاربران بمانیم و میزان اختلالی را که آنها تجربه می‌کنند کاهش دهیم.»

او افزود: «عامل دیگر، تیم متخصص و مسئولیت‌پذیری بود که بنیان‌گذاران مجموعه شکل داده‌اند. همکاران در آن روزها، با وجود دغدغه‌های شخصی و خانوادگی، تلاش کردند در برابر اتفاقات پیش‌بینی‌نشده، خدمت‌رسانی ادامه پیدا کند. نوآوری‌های ما نیز به پایداری شرکت پس از بحران کمک کرد.»

مدیر ارشد اجرایی مستربلیط تأکید کرد: «در بحران، مردم فقط به خدمات نیاز ندارند؛ نیاز دارند بدانند امید وجود دارد و زندگی جاری است. اینکه با وجود همه دشواری‌ها همچنان برای ساختن و توسعه وقت گذاشتیم، بخشی از مسئولیتی بود که می‌توانستیم بر عهده بگیریم.»

او ادامه داد: «نوآوری در آن شرایط، فقط ساختن یک محصول جدید نیست؛ باری است که از دوش مردم برمی‌دارید. زمانی که بسیاری از چیزها در حال تخریب است، می‌توان با ساختن، به مسافران، کاربران و حتی تیم، احساس ادامه داشتن زندگی داد.»

خرید بلیط به زمان سفر نزدیک‌تر شده است

کاظمی درباره تغییرات ماندگار رفتار مسافران گفت: «برخی تغییرات در دوره جنگ بسیار شدید بود و بخشی از آنها همچنان باقی مانده است. یکی از مهم‌ترین تغییرات این است که تصمیم‌گیری برای سفر بیشتر به لحظه آخر موکول می‌شود. افراد کمتر برای آینده دور برنامه‌ریزی می‌کنند و زمان خرید بلیط، نسبت به پیش از جنگ ۴۰روزه، به زمان سفر نزدیک‌تر شده است.»

او افزود: «اختلالاتی که کاربران تجربه می‌کنند و نگرانی‌هایی که دارند، باعث افزایش تماس با پشتیبانی و درخواست‌های عملیاتی شده است. از طرف دیگر، تغییرات سفر بیشتر شده و مسافران تلاش می‌کنند برنامه‌های منعطف‌تری داشته باشند.»

کاظمی با اشاره به سفرهای خارجی چندپروازی گفت: «پیش از این، مسافران برای دو پرواز متوالی معمولاً سه تا چهار ساعت فاصله در نظر می‌گرفتند. اکنون پیشنهاد ما این است که دست‌کم هفت تا هشت ساعت میان دو پرواز فاصله بگذارند؛ زیرا احتمال تأخیر و تغییر پرواز در شرایط فعلی بیشتر شده است.»

توسعه فعالیت در زمینه رزرو هتل

مدیر ارشد اجرایی مستربلیط درباره هم‌زمانی افت درآمد و ثبت رکوردهای رشد گفت: «باید دوره جنگ و دوره پس از آن را از یکدیگر تفکیک کنیم. هتل یکی از جوان‌ترین حوزه‌های فعالیت ماست و حدود چهار سال است در آن فعال شده‌ایم. از قبل برنامه داشتیم روی این بخش بیشتر کار کنیم و اجرای آن با جنگ هم‌زمان شد.»

او توضیح داد: «تغییراتی در محصول، زیرساخت و همکاری با تأمین‌کنندگان انجام دادیم. حتی بر بهبود زیرساخت ارتباطی میان خودمان و تأمین‌کنندگان کار کردیم تا محصول بهتری به کاربران ارائه دهیم. این تغییرات از حدود میانه جنگ به‌تدریج عرضه شد.»

کاظمی گفت: «در شرایطی که بازار هتل حدود ۷۰ درصد کوچک شده بود، فعالیت ما در این بخش نسبت به پیش از جنگ رشد کرد. این روند پس از جنگ هم ادامه یافت و سهم بازار ما به بیش از دو برابر قبل رسید. رشد هتل، نتیجه تصمیم‌ها و مسیری بود که پیش از جنگ آغاز کرده بودیم و در طول جنگ ادامه دادیم.»

دستیابی به سهم ۱۵ درصدی از بازار بلیط اتوبوس

او درباره عملکرد پس از جنگ افزود: «در مرداد و شهریور، روزهایی با بیش از دو میلیون و ۵۰۰ هزار جست‌وجو را تجربه کردیم. فروش مرداد از ۱.۵ همت عبور کرد و در شهریور نیز بیشتر شد. در شهریور، رکورد فروش بلیط اتوبوس را ثبت کردیم و سهم ما از بازار بلیط اتوبوس در کل کشور به بیش از ۱۵ درصد رسید.»

او تأکید کرد: «این نتایج، حاصل مسیر بلندمدتی است که چند سال قبل آغاز کردیم. جنگ در این مسیر اختلال ایجاد کرد و رسیدن به برخی اهداف را دشوارتر و دیرتر کرد، اما آن را متوقف نکرد.»

رهبری بازار فقط با فروش بیشتر به دست نمی‌آید

کاظمی درباره شاخص‌های رهبری بازار گفت: «برای اینکه رهبر یک بازار باشید و این جایگاه را حفظ کنید، باید در تمام زنجیره ارزش عملکرد خوبی داشته باشید. ممکن است با بازاریابی یا برندسازی، برای مدتی کاربر جذب کنید و فروش را بالا ببرید، اما بدون تجربه مناسب، این رشد پایدار نمی‌ماند و کاربر بازنمی‌گردد.»

او افزود: «تلاش کرده‌ایم در موجودی، محصول، قیمت و پشتیبانی عملکرد خوبی داشته باشیم. در بازار گردشگری، سود فروش بلیط هواپیما و اقامت بسیار بیشتر از اتوبوس و قطار است و به همین دلیل، بسیاری از کسب‌وکارها بر خدمات با حاشیه سود بالاتر تمرکز می‌کنند. اما اصل ما این بود که کیفیت خدمت را به میزان سودی که کاربر برای ما ایجاد می‌کند وابسته نکنیم.»

مدیر ارشد اجرایی مستربلیط ادامه داد: «کاربری که بلیط اتوبوس می‌خرد، باید همان کیفیت محصول و پشتیبانی را دریافت کند که خریدار بلیط هواپیما دریافت می‌کند. در اتوبوس و قطار نیز تلاش کرده‌ایم تجربه خرید و خدمات پشتیبانی، به همان اندازه هواپیما و هتل مطلوب باشد.»

او با اشاره به سرمایه‌گذاری در زیرساخت قطار گفت: «در اواخر سال ۱۴۰۲، سرمایه‌گذاری قابل‌توجهی برای بهبود زیرساخت انجام دادیم تا بتوانیم در پیش‌فروش قطار، به چند ده برابر تعداد معمول کاربران، به‌صورت هم‌زمان خدمت بدهیم. آماده کردن زیرساخت برای چنین اوجی، که فقط در زمان‌های مشخص رخ می‌دهد، لزوماً صرفه اقتصادی مستقیمی ندارد؛ اما برای تجربه کاربر اهمیت داشت.»

کاظمی افزود: «اگر زیرساخت‌های بالادستی دچار اختلال نباشند، کاربران در پیش‌فروش قطار تجربه بسیار خوبی در مستربلیط دارند. مجموعه این اقدامات به جایگاه ما در بازار سفر زمینی کمک کرده است. البته پایین‌تر بودن حاشیه سود این خدمات به معنای کم‌رقابت بودن بازار نیست؛ اتفاقاً بازار بسیار رقابتی است. تفاوت، در میزان تمرکز و سرمایه‌گذاری برای کیفیت خدمت است.»

محدودیت عرضه و اختلال زیرساخت‌های بالادستی

کاظمی درباره چالش‌های سفر زمینی گفت: «بخش زیادی از چالش‌ها خارج از اکوسیستم دیجیتال است. در اتوبوس، هنوز بخشی از خدمات شهرهای کوچک آنلاین نشده، هرچند تعداد آنها محدود است. در قطار نیز زیرساخت ریلی کشور محدودیت دارد و به‌دلیل تحریم یا کاهش سرمایه‌گذاری، تقاضا از عرضه پیشی گرفته است.»

او افزود: «چالش دیگر، زیرساخت‌هایی است که در اختیار ما نیست. برای مثال، بلیط قطار از طریق زیرساخت واسط راه‌آهن به پلتفرم‌ها می‌رسد. در سه پیش‌فروش اخیر، کاربران در ساعات ابتدایی تجربه خوبی نداشتند و تفاوتی نمی‌کرد از کدام پلتفرم استفاده کنند؛ زیرا اختلال در زیرساخت واسط بود.»

مدیر ارشد اجرایی مستربلیط ادامه داد: «تلاش می‌کنیم با همکاری وزارت راه و راه‌آهن و انتقال مسائل کاربران به تصمیم‌گیران، سرمایه‌گذاری بیشتری در این بخش انجام شود و کیفیت افزایش پیدا کند. محدودیت صرفه اقتصادی نیز چالش دیگری است که از یک نقطه به بعد، افزایش کیفیت خدمات را دشوار می‌کند.»

تعدد نهادهای ناظر و اثر مقررات بر تجربه کاربر

کاظمی درباره چالش‌های رگولاتوری گفت: «گردشگری برای مردم اهمیت زیادی دارد و طبیعتا برای دولت نیز مهم است. در این حوزه، هم قوانین متعدد و سخت‌گیرانه وجود دارد و هم نهادهای ناظر و تصمیم‌گیر متنوع هستند.»

او افزود: «در قطار، راه‌آهن قواعد را تعیین می‌کند و گاهی برای خرید آنلاین بلیط، الزاماتی فراتر از قواعد عمومی تجارت الکترونیکی وضع می‌شود که تجربه کاربر را تحت تأثیر قرار می‌دهد.»

کاظمی ادامه داد: «در هواپیما نیز تا حدود دو سال پیش، موضوع قیمت‌گذاری دستوری به‌شدت در دولت و مجلس پیگیری می‌شد. تعلیق‌ها و جریمه‌های ناشی از رعایت نکردن این قیمت‌گذاری، به چرخه عرضه و فروش بلیط آسیب زد. با رأی دیوان عدالت اداری در این زمینه، شرایط بهتر شده است. با این حال، مانند دیگر حوزه‌ها، همچنان با ضعف برخی قوانین یا اجرای نادرست آنها مواجه هستیم.»

سفر ترکیبی به بیش از ۱۵ میلیون کیلومتر سفر رسید

مدیر ارشد اجرایی مستربلیط درباره توسعه سفر ترکیبی گفت: «ایده سفر ترکیبی از سال‌های قبل در تیم ما وجود داشت، اما معمولاً در اولویت دوم قرار می‌گرفت. در یک سال‌ونیم اخیر، نیاز به آن بیشتر احساس شد و توسعه آن را جدی‌تر دنبال کردیم.»

او توضیح داد: «در دی‌ماه، سفر هوایی ترکیبی عرضه شد؛ برای مثال، اگر بلیط مستقیم از اهواز به تهران وجود نداشته باشد، کاربر بتواند از طریق یک شهر واسط به مقصد برسد. پیش از این، بسیاری از کاربران خودشان چنین سفرهایی را برنامه‌ریزی می‌کردند، اما باید قوانین مختلف را می‌خواندند و زمان‌بندی مسیرها را تطبیق می‌دادند. تلاش کردیم این فرایند را خودکار، ساده و هوشمند کنیم.»

کاظمی افزود: «نسخه آزمایشی سفر ترکیبی که اتوبوس و قطار نیز به آن اضافه شده بود، در دوره جنگ عرضه شد و نسخه کامل آن در مرداد در دسترس کاربران قرار گرفت. این محصول کمک می‌کند زمانی که سفر مستقیم وجود ندارد یا تعادل عرضه و تقاضا به‌هم خورده است، مسافر با ترکیب دو سفر به مقصد برسد.»

او گفت: «براساس داشبورد سفر ترکیبی، کاربران در همین چند ماه بیش از ۱۵ میلیون کیلومتر از طریق این قابلیط سفر کرده‌اند. مبدأ یا مقصد بیشتر این سفرها، یکی از استان‌های محروم یا مرزی کشور بوده است؛ مناطقی که انجام برخی سفرها از آنها در حالت عادی ممکن نبود یا دشواری زیادی داشت.»

او ادامه داد: «برای ما خوشایند است که محصولی ارائه کرده‌ایم که نیاز افرادی را برطرف می‌کند که شاید کمتر دیده می‌شدند. توسعه و بهبود آن همچنان ادامه دارد.»

تاکسی بین‌شهری به سفر ترکیبی اضافه می‌شود

کاظمی درباره گام‌های بعدی سفر ترکیبی گفت: «مدل‌هایی برای جذاب‌تر کردن قیمت سفر ترکیبی، با همکاری شرکت‌های هواپیمایی و اتوبوس‌رانی، در برنامه داریم. با این حال، اولویت فعلی این است که محصول را به سطح مطلوب‌تری برسانیم. ده‌ها هزار نفر از آن استفاده کرده‌اند، اما همچنان ظرفیت زیادی برای بهبود وجود دارد.»

او با اشاره به مقررات پروازهای متوالی افزود: «براساس بخشنامه‌ای از انجمن شرکت‌های هواپیمایی، تعدادی از شرکت‌ها توافق کرده‌اند که در شرایط مشخص، اگر یکی از پروازهای سفر چندمرحله‌ای به دلایل مربوط به شرکت حمل‌ونقل لغو شود، امکان لغو بدون جریمه پرواز دیگر نیز فراهم باشد. در محصول پرواز ترکیبی، به کاربر اعلام می‌کنیم که انتخاب او مشمول این شرایط هست یا خیر.»

کاظمی ادامه داد: «چنین ظرفیت‌هایی در کشور وجود دارد. تلاش می‌کنیم با همکاری نهادهای ناظر، انجمن‌ها و تأمین‌کنندگان، این خدمات را بهبود دهیم. البته بسیاری از فعالان حمل‌ونقل امروز بیش از توسعه، درگیر حفظ فعالیت و تداوم خدمت هستند و این موضوع کار را دشوارتر می‌کند.»

او همچنین گفت: «تاکسی بین‌شهری می‌تواند مکمل سفر ترکیبی باشد؛ زیرا برنامه‌ریزی آن نسبت به اتوبوس، قطار و هواپیما ساده‌تر است و می‌تواند برخی فاصله‌های میان مسیرها را پوشش دهد. هنوز تاکسی به سفر ترکیبی اضافه نشده است، اما به‌زودی این اتفاق خواهد افتاد.»

ادامه سرمایه‌گذاری در سفر خارجی

کاظمی درباره وضعیت سفرهای خارجی گفت: «متأسفانه شرایط فعلی سفر خارجی بسیار پرچالش است. شرکت‌های هواپیمایی، دیگر فعالان صنعت و کسب‌وکارهای ارائه‌دهنده خدمات، با تغییرات زیاد و اتفاقات پیش‌بینی‌نشده مواجه‌اند. با این حال، سفر خارجی یکی از نیازهای اساسی مردم است و ابعاد بزرگی دارد.»

او افزود: «اگر ارقام را درست به خاطر داشته باشم، در سال ۱۴۰۳ حدود ۱۷ میلیون سفر هوایی داخلی و هشت میلیون سفر هوایی خارجی داشتیم. بنابراین، با بازاری کوچک مواجه نیستیم و با وجود همه مشکلات، این سفرها ادامه پیدا می‌کند؛ گاهی با دشواری بیشتر و گاهی با تغییر مسیر. برای مثال، مسافری که پیش از این از طریق دبی به اروپا می‌رفت، اکنون ممکن است استانبول یا کشور دیگری را انتخاب کند.»

مدیر ارشد اجرایی مستربلیط گفت: «سرمایه‌گذاری ما در سفر خارجی ادامه دارد. در یک سال‌ونیم اخیر نیز روی این بخش کار کرده‌ایم و برآورد من این است که سهم بازار ما در دو تا سه سال اخیر بیش از ده برابر شده است. هرچقدر این مسیر دشوار باشد، باید آن را ادامه دهیم؛ زیرا برطرف کردن یک نیاز اساسی مردم، برای کسب‌وکار هم ارزش اقتصادی ایجاد می‌کند.»

او درباره برنامه‌های محصولی این حوزه افزود: «از ابتدا بیشتر بر سفرهای خارجی نزدیک، مانند نجف، استانبول و عمان، تمرکز داشتیم. اکنون در حال آماده‌سازی خدمات ویزا و برخی قابلیط‌های دیگر برای خرید آنلاین هستیم که به‌زودی رونمایی می‌شوند. خدمات هتل خارجی نیز داریم، اما هنوز گستردگی و کیفیت آن به سطحی نرسیده که بخواهیم درباره جایگاه آن ادعایی داشته باشیم. بهبود اقامت خارجی از گام‌های بعدی توسعه ماست.»

مدیر ارشد اجرایی مستربلیط درباره موتور رشد این شرکت گفت: «در چند سال اخیر، احتمالاً کمپین بزرگی از ما ندیده‌اید. ما به هزینه‌کرد گسترده و بی‌هدف برای تبلیغات اعتقادی نداریم. تبلیغات وسیع و پوشاندن شهر با بیلبورد، ممکن است اثر کوتاه‌مدت داشته باشد، اما لزوماً رشد بلندمدت ایجاد نمی‌کند. بیشترین تمرکز ما بر بهبود محصول بوده است.»

او ادامه داد: «عامل دوم، نوع نگاه ما به بازاریابی است. به‌جای اینکه بازاریابی صرفاً برندمحور یا کمپین‌محور باشد، تلاش کرده‌ایم در نقطه‌ای حضور داشته باشیم که کاربر قصد خرید بلیط یا برطرف کردن نیاز سفر خود را دارد. عامل سوم نیز پشتیبانی، رفع نیاز کاربران و نوآوری‌هایی است که استفاده از خدمات دیجیتال را برای آنها آسان‌تر می‌کند.»

کاظمی افزود: «کمپین‌های ما محدود، کوچک و هدفمند بوده‌اند و در یک سال اخیر تقریباً کمپین بزرگی نداشته‌ایم. با این حال، شناخت برند افزایش یافته است. این می‌تواند نمونه‌ای برای بررسی باشد که چگونه یک کسب‌وکار با تمرکز بر محصول، زیرساخت و نیاز کاربر، بدون تبلیغات گسترده نیز شناخته می‌شود.»

معیار موفقیت مستربلیط میزان آسان‌کردن سفر است

کاظمی درباره مرحله بعدی رشد مستربلیط گفت: «در مسیری که از سال ۱۴۰۲ آغاز کردیم، هنوز در میانه راه هستیم. جنگ و اختلالات باعث شد از بخشی از برنامه‌ها عقب بمانیم و هنوز تا رسیدن به اهداف فاصله داریم. بنابراین، در ادامه نیز بر همان فرمول تمرکز می‌کنیم: محصول خوب، زیرساخت خوب و پشتیبانی خوب.»

او افزود: «این فرمول به سفر زمینی محدود نیست. در هواپیمای داخلی و خارجی، هتل، تاکسی بین‌شهری، اتوبوس و قطار تلاش می‌کنیم هر سه مؤلفه را بهتر کنیم.»

مدیر ارشد اجرایی مستربلیط در پایان تأکید کرد: «در سال‌های آینده، بیش از اینکه خودمان را فقط با رشد کسب‌وکار و درآمد بسنجیم، می‌خواهیم ارزیابی کنیم که چقدر سفر را برای مردم آسان‌تر کرده‌ایم. معیار موفقیت ما همین است. امیدوارم سال آینده بتوانیم بگوییم سفر را نسبت به امسال بسیار راحت‌تر کرده‌ایم.»

برای ارزیابی پایداری، امنیت و نگهداری این زیرساخت، راهنمای پشتیبانی شبکه را نیز مطالعه کنید.